不動産営業のインセンティブ設計|売上連動 vs 利益連動の使い分け・改善ガイド・中小不動産

公開日: 2026/05/08 / 最終更新: 2026/05/15 / 著者: 馬場生悦(宅建士・ULSAPO創業者)

2024年6月の月末、横浜市中区の自社オフィス。給与計算をしながら違和感に気づいた。前月、賃貸仲介の中堅社員・高橋 (仮名・経験6年・当時32歳) が成約9件を上げ、インセンティブ32万円を支給した。だが、その9件のうち4件が「粗利マイナスまたは粗利率10%未満の赤字案件」だった。

本人を責めるつもりはなかった。彼は会社のルール通り「成約手数料の8%」を受け取っていた。会社のルールが、赤字案件を増やすインセンティブになっていた。これに気づいた瞬間、給与制度を半年かけて全面的に作り直すことを決めた。

2024年7月から制度変更を社員に伝え始め、3ヶ月の移行期間 (経過措置) を経て、2024年10月から新制度を本格運用している。本記事は、自社で起きた制度移行の生々しい記録と、2026年5月時点の運用ルール、そして他社で導入する場合の落とし穴を書く。

1. 旧制度の問題 — 売上連動8%が「赤字案件量産マシン」だった

2024年6月までの自社の給与制度は、業界では一般的な売上連動型だった。

計算は楽だった。月末に成約手数料の合計を出して、率をかけて支給する。社員も自分の手取りが見えて分かりやすい。だが2024年5月、案件別採算管理を始めて (前回コラム参照) 6ヶ月分のデータが溜まったところで、根本的な問題が見えた。

具体例 — 高橋の2024年5月の数字

9件で粗利8.9万円。インセンティブ32,000円。会社が高橋に払ったインセンティブが、会社の粗利の36%を持っていった。さらに、4件の赤字案件 (粗利マイナス計-1.7万円) でも、彼は約2万円のインセンティブを得ていた。

つまり、会社が損するほど、本人の給料が増える構造だった。本人に悪意はない。制度がそう設計されていた。

業界調査でも同じ問題が広がっている

2024年7月、神奈川県の管理会社研究会 (12社) で給与制度をヒアリングした。結果、12社中9社が売上連動 (手数料×%) で、利益連動を導入していたのは2社だけ。残り1社は完全固定給 + 賞与のみだった。

サンプル数12社しかないので統計的には弱いが、利益連動を導入している2社の粗利率が明らかに高かった。これも制度変更の判断材料になった。

2. 新制度の設計 — 4役職別に粗利連動率を変えた4パターン

2024年7月、新制度の設計を始めた。設計方針は3つ。

1. 売上連動から利益連動に切り替える (粗利×%)
2. 役職ごとに「固定給:インセンティブ」の比率を変える
3. 赤字案件にはインセンティブをつけない (粗利率10%未満は計算対象外)

最終的に決まった4パターンはこうだった。

新卒は固定給を上げて、変動比率を下げた。理由は、新卒は案件アサインが運頼みの面があり、本人の責任範囲を超える要因で粗利が変動しやすいからだ。安定収入を保証する代わりに、変動を絞った。

副社長は逆に、固定給を下げて全社・部門粗利連動を増やした。経営に近い立場なので、自分の案件だけでなく組織全体の粗利を意識してもらう設計にした。

計算例 — 中堅・高橋の2024年10月の試算

旧制度なら32,000円のインセンティブが、新制度では18,300円。差額13,700円は会社の粗利として残る。だが、当然これだけ見ると本人にはマイナスだ。だから次章で書く「同じ粗利を出すなら手取りが上がる」ように再設計した。

3. 不動産業務における「粗利を出せば手取りが増える」設計に再調整した経緯

2024年8月、設計初稿を社員に説明した時、新卒・中堅から「結局、給料が下がるだけじゃないですか」という反応が出た。当然の反応だった。

設計を見直すために、過去6ヶ月の各社員のデータで「もし新制度だったら手取りはどうだったか」を計算し直した。

全員マイナスだった。特に副社長の田中が深刻だった。月-6.7万円、年で-80万円超。これでは社員が辞める。

そこで2024年8月後半、計算式を再調整した。

1. 粗利連動率を全体的に上げた (中堅10%→18%、主任15%→25%)
2. 固定給を新卒・中堅は据え置きまたは増額、主任は微減、副社長は大幅減 (ただし下記で補填)
3. 副社長には「全社粗利1.5%」を加算 (旧制度になかった全社連動)

調整後の試算がこちら。

新卒・中堅・主任は改善、副社長は依然マイナスだったが、「全社粗利が17%以上に上がれば挽回できる」設計にした。田中には個別に「3ヶ月の経過措置で旧制度の差額を補填する」と提案し、合意した。

4. 不動産業務における副社長との交渉 — 3ヶ月の経過措置を入れた経緯

2024年9月、副社長の田中に新制度の最終案を見せた。彼は18年勤続、自分が会社を継いだ時から一緒にやってきた。年収は旧制度で約880万円。新制度の試算では約720万円。年-160万円。

「これは厳しいです」と田中は率直に言った。「自分の手取りが下がるのは、会社のために我慢できる。でも、家族 (奥さんと子供2人) に説明する時、来年から年収が-160万になる、と言うのは難しい」。

彼の言うことは正論だった。経営者の都合で給与制度を変えるなら、社員の生活を守る配慮は必要だ。

合意した経過措置は3つ。

1. 2024年10-12月の3ヶ月間: 旧制度との差額を「特別調整給」として満額補填する
2. 2025年1-3月の3ヶ月間: 差額の50%を補填する (段階的減額)
3. 2025年4月から完全移行: 経過措置終了。ただし全社粗利17%超を達成した場合は、四半期ごとに「特別賞与」(粗利増加分の10%) を支給する

この経過措置のおかげで、田中は腹をくくって新制度に賛成した。さらに彼が新制度の最大の協力者になった。なぜなら、全社粗利が上がれば自分の特別賞与が増えるので、若手の指導や赤字案件の事前防止に積極的に動くようになった。

結果、2025年7-9月の四半期で全社粗利が17.8%まで上がり、田中に約42万円の特別賞与が出た。年換算すると168万円。旧制度の年収を上回る水準まで戻った。

2026年5月時点の田中の年収

2025年度の田中の年収は、固定給480万円 + 月次インセンティブ年合計約180万円 + 四半期特別賞与年168万円 = 約828万円。旧制度より-52万円だが、本人の負担感は減った。理由は「自分の数字でなく、会社全体の数字で動ける」感覚を得たから。

本人曰く「旧制度の時は『俺の月8万を死守する』だった。今は『会社の月50万を作る』感覚で、後者のほうが楽しい」と話している。これは数字の問題ではなく、経営参加感の問題だった。

5. 不動産業務における新卒の制度設計 — なぜ固定給を上げたか

新制度で新卒の固定給を月22万円→月26万円に上げた。差額月4万円、年48万円の追加コスト。

理由を説明する。新卒1-2年目は、自分のスキル不足ではなく「アサイン運」で粗利が大きく変動する。具体例として、2024年5月の山田 (当時1年目・22歳) のデータ。

これは山田が無能だからではなく、アサインされた案件が低家賃帯 (家賃4-5万円) の単身物件ばかりで、構造的に粗利が出にくかったからだ。低家賃案件は手数料が低く、案内回数が多くなりがちで、新卒が経験を積むのに最適だが、粗利は出にくい。

もし旧制度のまま売上連動でいくと、山田の月収は22万円+1万円=23万円程度で生活が苦しい。横浜の家賃と物価で、22-23歳が独立して暮らすには月手取り20万円以上必要だ。

新制度で固定26万円にしたら、彼の月収は手取りで約21万円安定した。さらに「赤字案件にもらえないインセン」ではなく「粗利率10%以上の案件だけにつくインセン」になったので、本人は赤字案件を担当することを嫌がらず、むしろ「次の高粗利案件のための練習」と前向きに捉えるようになった。

新卒3年目以降の段階移行

新卒は1-2年目は固定給比率高めで保護し、3年目から「中堅」カテゴリに移行する設計にした。3年目の昇格時に、固定給は30万円、変動比率18%に切り替わる。本人がスキルアップで案件選定眼を持ち始める時期に、変動を増やす設計だ。

2024年4月入社の山田は、2026年4月に中堅カテゴリに昇格した。直近の月平均粗利は+12万円・粗利率18.4%まで成長している。

6. 制度変更後6ヶ月で見えた行動変化 — 案件選定眼が育った

2024年10月の制度移行から6ヶ月後 (2025年3月)、社員の行動が明確に変わった3つのポイントがある。

変化1: 反響受付時の「事前スクリーニング」が増えた。 旧制度では「とにかく案内に来てもらえば成約に近づく」だったのが、新制度では「初回電話で家賃感覚・希望条件を絞り込んで、ミスマッチなら案内しない」判断が増えた。月の平均案内回数は2024年9月の1.8回/件→2025年3月の1.3回/件に減った。案内回数が減れば人件費原価が下がり、粗利率が上がる。

変化2: 物件選定の質が上がった。 旧制度では「契約しやすそうな低家賃物件」に営業力が向いていた。新制度では「粗利の出る家賃帯」(月8-12万円帯) を優先的に扱うようになった。結果、自社の平均成約家賃が2024年6月の6.4万円→2025年3月の7.8万円に上がった。同じ件数で売上が22%増えた。

変化3: 業務フローの改善提案が増えた。 インセンティブの計算対象が「粗利」になったので、社員が「どうしたら原価を下げられるか」を自分で考えるようになった。たとえば中堅の高橋から、2025年1月に「内見前の物件動画撮影をルール化すれば、内見回数が減る」という提案があった。実装したら、内見1回あたりの所要時間が90分→60分に短縮された。

数字で見た6ヶ月の変化

2025年12月時点では全社粗利率18.1%、赤字案件はほぼゼロを維持している。

7. 失敗談 — 2025年4月、主任の鈴木が「自分の数字を上げるため」に他社員の案件を奪った

2025年4月、新制度に完全移行して半年。主任の鈴木 (経験11年・36歳) が、新卒2年目の佐藤の案件を「自分が引き継ぐ」と言って奪うトラブルが起きた。

具体的には、佐藤が反響を受けた家賃9.8万円の高粗利見込み案件に対して、鈴木が「お客さんから自分宛に電話があった、引き継ぐ」と言って担当を変えた。実際には、鈴木が顧客に「自分が経験豊富なので担当を変えましょうか」と提案していた。

これが社内で問題になり、佐藤が自分のところに相談に来た。「自分の数字 (粗利) が育たない」と泣きそうな顔だった。

原因は明確だった。新制度のインセンティブが粗利連動なので、高粗利案件を取る動機が強くなりすぎた。さらに、社内の案件アサインルールが曖昧で「最初に反響を受けた人」「途中で引き継いだ人」のどちらが担当か明文化されていなかった。

2025年4月末、社内ルールを3つ追加した。

• (a) 反響受付者を「主担当」とし、原則変更しない。変更時は本人合意+自分の承認が必須
• (b) 高難度案件 (融資条件が厳しい・売却価格が相場乖離など) のみ、主任以上に「メンター」として副担当をつける。主担当の粗利は変わらない
• (c) メンターには別途「メンター手当」として、副担当案件の粗利×3%を支給

これで「主任が新卒の案件を奪う」誘因がなくなった。代わりに「メンターとして指導すれば自分にも収入が入る」設計になった。

制度設計には「奪い合いを防ぐ仕組み」が必須

インセンティブ制度は、設計時に「個人の利益最大化が、組織の利益最大化と一致するか」を必ずチェックする必要がある。鈴木の事件は、そのチェックが甘かった結果だ。粗利連動だけでは、個人最適と組織最適がズレる場面が必ず出てくる。アサインルール・引き継ぎルール・メンター手当をセットで設計しないと、半年で内部抗争が始まる。

馬場の現場メモ — 2025年9月、新卒の佐藤が「赤字案件をあえて受けた」話

2025年9月、新卒2年目の佐藤が、ある案件をあえて受けた。横浜市鶴見区の築32年木造アパート1K、家賃4.2万円、生活保護受給者の単身女性 (62歳) からの問い合わせ。粗利見込みは確実に赤字 (-1.5万円程度) だった。

新制度では赤字案件にインセンティブはつかない。普通なら「やらない方が得」な案件だ。だが佐藤は受けた。理由を聞いたら、「この案件をやれば、生活保護受給者対応のスキルが身につく。1年後に同じパターンの案件で、もっとスムーズに進められるようになる」と答えた。

これを聞いて、新制度の設計が間違っていなかったと確信した。インセンティブ制度の目的は「赤字案件をゼロにする」ことではない。「赤字を計上した案件が、その先の高粗利案件への投資になる」と社員が判断できる文化を作ることだ。

佐藤の予想通り、2026年2月に同じパターン (生活保護受給者の単身高齢者) の案件が3件続けて入り、彼が全部スムーズに対応した。3件の合計粗利は+5.8万円。1件の赤字投資が、5ヶ月後に+5.8万円の利益に変換された。

制度は、社員から「数字至上主義」を引き出すために作るのではない。社員が「中長期で会社の利益に貢献する判断」を自分の意志でできる環境を作るために作る。これは2025年に得た最大の学びだった。

私が他社と意見が違う点 — 「インセンティブは売上連動でいい」論への反論

不動産業界の経営者と話していると、「インセンティブを粗利連動にすると計算が複雑で社員が混乱する」「売上連動の方がシンプルで分かりやすい」という意見をよく聞く。これに正面から反論する。

反論の理由は4つある。

1つ目、計算が複雑なのではなく、原価計算をサボってきただけだ。 案件別の原価 (人件費・広告費按分) を計算するのは、給与制度のためではなく、そもそも経営に必要な数字だ。それを「面倒だから」と計算してこなかった会社が「インセンティブが複雑」と言うのは順序が逆だ。スプレッドシート1枚で月15分あれば計算できる。

2つ目、売上連動は「短期の数字」しか見ない営業を生む。 売上連動の会社は、5年以上勤めるベテラン営業が「自分の数字さえ上がればいい」と若手を指導しない傾向がある。粗利連動・全社粗利連動を入れると、ベテランが若手指導に時間を使うようになる。これは数字には出ないが、組織の長期力に差が出る。

3つ目、社員が「混乱する」のは説明不足の問題だ。 自社では新制度導入時に、社員1人ずつに過去6ヶ月の数字で「もし新制度ならいくらだったか」を試算して見せた。1人あたり1時間の説明で、全員が制度を理解した。理解させる手間を惜しむなら、制度は変わらない。

4つ目、業界全体が売上連動だから「うちも」と思考停止するのは危険だ。 神奈川県内12社のヒアリングで、利益連動を導入している2社の粗利率は明らかに高かった。業界の慣習に従っている限り、業界平均の粗利率しか出ない。差をつけたいなら、業界と違うことをやる必要がある。

給与制度を変えるのは、経営者にとって相当な労力がかかる。社員との交渉、移行期間の管理、内部抗争への対処。だが、変えた後の半年で粗利率が2.2ポイント上がる効果は、他のどんな施策よりも大きい。年商2.4億円の会社で、粗利率2.2pt の改善は年間約500万円の純利益に相当する。

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不動産業務のよくある質問 FAQ|実務で押さえるべきポイント

Q1. 利益連動インセンティブを導入するのに、最低限必要な前提条件は何ですか?

3つです。(1) 案件別の原価 (人件費・広告費按分) が計算できる仕組みがあること、(2) 月次で粗利率を確定できる経理体制があること、(3) 社員に過去データで「もし新制度なら」を試算して見せられること。これがないと、社員は「どう計算されているか分からない」と感じて不信感を持ちます。

Q2. 移行期間はどれくらい必要ですか?

自社の場合、3ヶ月の経過措置 (旧制度との差額補填) と、その後3ヶ月の段階的減額措置を入れて、計6ヶ月で完全移行しました。社員の納得感を得るには、最低3ヶ月の経過措置が必要です。一気に切り替えると、特に副社長クラスのベテランが辞める可能性が出ます。

Q3. 副社長クラスの年収が大幅に下がる場合、どう対処しますか?

2つの方法があります。(1) 経過措置で旧制度との差額を段階的に補填する、(2) 「全社粗利」連動の比率を上げて、経営者と同じ視点で組織全体の粗利向上に動いてもらう。自社では両方を組み合わせて、田中副社長は新制度2年目で旧制度の年収にほぼ追いついています。

Q4. 新卒の固定給を上げると、人件費が膨らみませんか?

短期では膨らみます。自社では新卒2人の固定給を月各4万円上げて、年96万円の追加コストが出ました。ただし、その分インセンティブ計算式の変動比率を下げているので、会社全体の人件費総額はほぼ変わりません。新卒は粗利が出にくい時期なので、固定で支えてスキル形成に集中させる方が、3年目以降の生産性が高くなります。

Q5. 粗利率10%未満の案件は計算対象外、というルールは厳しすぎませんか?

厳しいです。だから自社では「赤字案件を担当した社員の評価を下げる」のではなく、「赤字でも担当した経験は次の高粗利案件への投資」と位置づけ、評価面談で別途プラスに評価しています。粗利率の閾値はあくまで「インセンティブ計算」の話で、人事評価とは切り分ける設計が必要です。

Q6. 案件アサインで社内抗争が起きた時、どう対処しましたか?

2025年4月の鈴木・佐藤の件では、3つのルールを追加しました。(1) 反響受付者を主担当とする、(2) メンター制度を導入し、副担当の主任には別途手当を出す、(3) 担当変更時は本人合意+経営者承認を必須にする。これで「主任が新卒案件を奪う」インセンティブを構造的に消しました。

Q7. 中小規模 (社員5名以下) でも利益連動は導入できますか?

できますが、計算負荷とのバランスを見る必要があります。社員3名以下なら、月次PLを見ながら年1回賞与で調整する方が現実的です。社員5名以上で月案件数20件以上になると、利益連動の効果が出始めます。自社は社員6名・月案件40件で運用していますが、もっと小規模なら売上連動 + 年間ボーナスで全社粗利連動、という簡易版でも効果が出ます。

不動産業務の利益相反開示 — 馬場 = ULSAPO 創業者

本記事の著者である馬場生悦は、不動産業務SaaS「ULSAPO」(株式会社ULSAPO代表) の創業者です。本記事中段で紹介しているULSAPO給与計算モジュールは、自社プロダクトです。記事内で言及している利益連動インセンティブ制度は、自社オフィス (神奈川県横浜市・賃貸管理200室・年商2.4億円・社員6名) で2024年10月から実運用しているものです。

記事内の社員名 (田中副社長、鈴木主任、高橋、佐藤、山田) はすべて仮名です。年収・支給額は実数値ですが、家族構成等の詳細は事実関係を伝える範囲で簡略化しています。

本記事の内容は、神奈川県内200室規模・社員6名の管理会社における実例です。読者の会社規模・地域・労務環境によっては結果が異なる可能性があり、また労働基準法・社会保険等の制度変更には個別に社労士の確認を推奨します。