賃貸管理1戸あたりの採算|収益化に必要な戸数と原価構造・中小不動産向け・改善ガイド

2024年7月、横浜市港北区の管理アパート (家賃6.8万円のワンルーム、築18年、全12戸) で、退去立会いを午前と午後に2件こなして帰社した日の話だ。デスクに戻って総務担当に「あの物件、今月いくら残った?」と聞いたら、しばらく電卓を叩いた後「管理料3.4万円、原状回復の立会工数と巡回コスト合わせると、たぶんトントンか少し赤字です」と返ってきた。家賃が高めで、保証会社も入っていて、何も問題が起きていない月でこれだ。同じ建物で滞納や設備トラブルが1件でも起きたら、戸あたり粗利は一瞬で吹き飛ぶ。賃貸管理の採算は、こういう「平和な月で薄利、何か起きたら赤字」という構造の上に成り立っている。それを10年やって骨身に染みた話を、この記事で全部書く。

本記事の筆者は、神奈川県の不動産会社で宅建士として代表を務め、自社200室を管理しながら年間1,200枚のマイソクを書き、年70件の退去立会いをこなしている。賃貸管理1戸あたりの粗利を実数値で開示している記事は業界に少ないので、自社の数字をそのまま晒した上で、どこまでが普遍的でどこからが地域差なのかを腑分けして書いた。中小〜中堅の管理会社で「管理戸数は伸びているのに利益が増えない」という違和感を抱えている経営者と、その違和感を数字で説明できずに悩んでいる管理部長に向けた内容だ。

賃貸管理1戸あたりの収益と原価 — 自社200室の2024年実数値を開示する

業界レポートやセミナー資料では、賃貸管理の戸あたり粗利を「2,000〜4,000円」と表記しているものをよく見る。だが、その内訳までブレイクダウンした資料はほとんど見たことがない。自分のところで2024年12月に1年分を締めたときの数字を、まずは生のまま書く。神奈川県内で200室、家賃帯は5.2万円〜13.8万円、平均が6.4万円という構成だ。

この表を見て真っ先に何を言いたいかというと、家賃の5%という管理料率で、戸あたり粗利は実質700円前後。1戸の管理を1か月続けて、缶コーヒー2本分の利益しか残らないということだ。200戸あって月14万円。役員1名分の人件費を、これでようやく賄えるかどうか。仲介や売買で利益を上げて初めて、会社全体として黒字になる構造がはっきり見える。

もう1つ強調したいのは、人件費の按分の重さだ。管理スタッフ2名+事務1名の人件費を200戸で割ると戸あたり1,420円。これが原価のほぼ半分。つまり、戸あたり粗利を倍にしたいなら家賃を上げるか管理料率を上げるかの収益側より、人手をいかに減らすかという原価側のテコを引いた方が早い。後段のSaaS化と工数削減の話は、ここに直結する。

「管理戸数1,000戸で黒字」の業界通説を200戸の現場から検証する

管理業のセミナーや本で「黒字化ラインは1,000戸」と言う人がいる。自分はこれに半分賛成で半分反対だ。理由を順番に書く。

賛成側の理由は、固定費の按分が効くこと。事務所、システム、車両、管理職の人件費は、戸数が増えても比例的には増えない。100戸でも500戸でも事務所家賃は同じだし、社長の給与も同じ。つまり、戸数が増えるほど戸あたり固定費が下がり、戸あたり粗利は増える。1,000戸まで伸ばせば、戸あたり粗利が1,500〜2,000円になり、月額150〜200万円の粗利が立つ。これなら管理事業単体で十分に経営が成立する。理屈としては正しい。

反対側の理由は、戸数を増やす過程で人件費が階段状に積み上がること。200戸で管理担当2名でやっていたものを、500戸にすると4名、800戸にすると6〜7名必要になる。人を増やすたびに固定費が一段上がるので、戸あたり粗利は単調には増えない。階段状にガクンと落ちて、また戸数を増やして回収する、を繰り返す。500戸前後で「戸数は増えたのに利益が減った」という会社を、自分は実際に何社か見ている。

もう1つ反対側の理由は、戸数を増やすほど一戸あたりの問題発生率は変わらないこと。100戸あれば月に1〜2件の重大トラブル (深夜緊急・大型クレーム・設備全交換) が起きる。1,000戸になれば月10〜20件起きる。担当者の精神的負荷は線形に増えていくので、離職率が上がり、採用と育成のコストが管理外で上昇する。これは戸あたりP/Lには載らない隠れコストだ。

自分の結論は、「黒字化ラインは1,000戸」というより「役員1名の人件費を吸収できる最小単位は200戸前後、社長給与を上乗せできるのが400〜500戸、管理事業単独で十分な利益が出るのが800戸以上」と段階で考えるのが現実に近いということだ。自社200室は、ぎりぎり最初のラインを越えたところに居る。

不動産業務の原価の正体 — 巡回・督促・立会・問合せの工数を分解する

戸あたり原価の中身を、もう一段細かく分解する。これが見えていないと、どこを削れば利益が出るのかが分からないままになる。自社で2024年に管理業務の工数を全件記録した結果が以下だ。1戸あたりの月平均工数を、業務種別ごとに分けてある。

この表を見ると、入金確認・督促と入居者問合せの2つで、戸あたり工数の半分を占めていることが分かる。逆に言うと、この2つを自動化・半自動化できれば、戸あたり原価が一気に300〜400円下がる。粗利720円に対して300円下がれば、利益率は約2倍だ。これが「賃貸管理SaaSを入れると利益が伸びる」という主張の根拠であり、自分自身もその文脈でULSAPOを開発している。バイアスがあるのは正直に認めるが、数字としては確かに効く部分だ。

もう1つこの表で見せたいのは、退去立会と緊急対応の月割換算が小さく見えることだ。月割すると合計でも285円程度。だが現場感覚では、退去立会と緊急対応こそが管理担当を疲弊させ、辞めさせる主因になる。集中して襲ってくる業務は、月割平均ではなく「最悪の月の負荷」で評価しないと、人が回らない。退去が月3件重なった月は、担当者が定時を過ぎて深夜まで写真整理と見積依頼に追われる。この精神コストは原価表には載らない。

家賃帯別の採算 — 5万円台と10万円超で粗利構造はこう違う

戸あたり粗利は家賃帯によって大きく違う。自社200室を3つの家賃帯に分けて、戸あたり粗利を出した結果がこれだ。

この表で残酷な事実が見える。家賃5万円台のワンルームは、月平均で1戸あたり260円の赤字を出している。88戸あるので、月22,880円、年27.5万円の赤字だ。だが原価はワンルームもファミリーもほぼ変わらない。督促の電話1本、清掃確認1回、退去立会1件にかかる工数は、家賃に比例しないからだ。家賃が安い物件は、原価が同じなのに収入が低いので、構造的に不採算になる。

これを知ったときの選択肢は3つしかない。①管理料率を上げる、②不採算物件をオーナーに返却する、③付帯収入を増やす、のどれかだ。自社では2023年に5万円台の物件群について、管理料率を5%から6%に引き上げる交渉をオーナーに行った。22人のオーナーのうち、応じてくれたのが14人、断られて契約解除になったのが3人、現状維持で凍結が5人。応じてくれた14人の物件は、戸あたり粗利が360円のプラスに転じた。不採算物件を抱え続けるのは経営判断ではなく単なる怠慢、と社内の年初方針で言い切ったのを覚えている。

家賃10万円超のファミリー帯は、戸あたり粗利が3,000円を超える。同じ管理料率5%でも、家賃が高いだけでこれだけ採算が変わる。だから業界の中堅以上の管理会社は、ファミリー帯と高家賃帯を狙って営業している。中小は、地元の安家賃帯を抱えていることが多く、構造的に粗利が薄くなる。これを意識せずに「とにかく戸数を伸ばせ」とやると、赤字物件を背負い込んで疲弊する。

地域別の採算 — 横浜市・川崎市・湘南・郊外で時給換算がここまで変わる

もう1つ、戸あたり採算に大きく影響するのが立地だ。同じ家賃でも、事務所からの距離や巡回しやすさによって、戸あたり原価は大きく変わる。神奈川県内で自社が管理しているエリアごとの違いを書く。

横浜市港北区・神奈川区エリア (事務所から半径5km): 戸数112戸。事務所からの移動が15〜20分で、複数物件をまとめて巡回できる。退去立会や設備修繕の現場対応も、午前1件・午後2件で回る。戸あたりの移動コストは月220円程度。

川崎市中原区・高津区エリア (事務所から10〜15km): 戸数56戸。電車移動メインで片道40〜50分。1日に1〜2件しか回れず、移動時間がそのまま工数に乗る。戸あたりの移動コストは月450円。横浜市内の倍だ。

湘南エリア (藤沢市・茅ヶ崎市): 戸数20戸。車移動で片道50分。週1回の定期巡回をまとめて行う運用にしている。戸あたり移動コストは月620円。さらに、緊急対応で深夜呼び出しがあった場合の往復2時間が、年に2〜3回発生する。

郊外エリア (相模原市・厚木市): 戸数12戸。月1回の巡回と退去時のみ訪問。戸あたり月800円超のコストがかかる。これは正直、戸あたり粗利を完全に食い潰すレベル。引き受けた経緯はオーナーとの長期関係性で、新規ではもう取らない方針にしている。

この地域別データから、自分が出した結論は「事務所半径10km以内」を新規受託の原則ラインに置く、ということだ。それを超えると戸あたり粗利は急速に消える。10km超の物件を受ける場合は、管理料率を1〜1.5%上乗せするか、巡回頻度を月1から隔月に下げる前提で受ける。これを契約段階で握れない物件は受けない。

赤字物件の見分け方 — 撤退判断の基準を数字で持つ

家賃帯と地域別のデータを組み合わせると、自社の中で「明確に赤字」「ぎりぎり黒字」「優良」の3区分が見えてくる。自分の中で持っている判断基準は以下の通り。

• 明確に赤字 (撤退候補): 家賃5万円台×郊外×築20年超、もしくは滞納頻度が年4回以上の物件
• ぎりぎり黒字 (条件交渉対象): 家賃6万円台×事務所10km圏外、もしくは入居者問合せが月3件超の物件
• 優良 (営業優先): 家賃8万円超×事務所10km圏内×築15年以内×滞納ほぼゼロ

2024年に自社で物件マスタにこの区分を入れて、第3四半期の経営会議で「赤字物件は半年以内に管理料交渉、応じない場合は契約解除」というルールを正式に作った。結果、12物件のうち5物件は管理料率の引き上げに応じてもらえ、3物件は他社に移管 (こちらから契約解除を提案)、4物件は現状維持で凍結している。半年経って、戸あたり粗利は580円から720円に上がった。約24%の改善だ。

ここで強調したいのは、撤退判断は感情ではなく数字でやるということ。長く付き合ってきたオーナーに「赤字なので解約させてください」と言うのは正直しんどい。だが、月3万円赤字の物件を5年抱えれば180万円。これが新規優良物件を取る営業時間を奪っている。数字で見せて、選択肢を提示して、それでも条件が合わないなら静かに離れる。これを淡々とできる管理会社が、長期で生き残ると思っている。

戸あたり粗利を増やす実装 — オーナー値上げ・付帯収入・工数削減の3軸

戸あたり粗利を増やす方法は、突き詰めると3つしかない。①管理料率の引き上げ、②付帯収入の追加、③工数削減 (原価圧縮)。それぞれの実装を、自社で実際にやってみた結果と一緒に書く。

1. 管理料率の引き上げ。 既存オーナーへの値上げ交渉は、5%→6%が現実的なライン。それ以上を一気に求めると応じてもらえない。自社では「家賃帯別に料率を再設計しました」と前置きして、客観的な根拠 (本記事のような戸あたりP/L表) を持って臨んだ。値上げに応じてもらえる確率は、自分の経験で約65%。応じてもらえない物件は、契約期間満了で他社に移ってもらう。新規受託は最初から6%で見積もる。これだけで3年後に粗利が20〜25%増えた。

2. 付帯収入の追加。 これは見落とされがちだが、戸あたり粗利のテコになる。具体的には、更新事務手数料 (家賃の0.5か月分の半分を管理側)、原状回復見積取り次ぎ手数料 (見積額の8%)、火災保険の代理店手数料 (年2,000〜3,000円/戸)、駐車場・駐輪場の管理委託料 (1台月1,000円)、退去後の鍵交換手配料 (1件3,000円) など。これらをきちんと取りに行くだけで、戸あたり月300〜500円の上乗せになる。「やってあげている」感覚で無料サービスにしているものを、有償化する作業だ。

3. 工数削減。 督促・問合せ対応・更新事務をSaaSで半自動化する。自分のところでは2022年から賃貸管理SaaSを導入し、督促SMS送信・更新案内自動生成・問合せ一次受付チャットボットを稼働させた結果、戸あたり工数が31.8分から24.2分に減った。月7.6分の削減=戸あたり354円の原価圧縮。200戸で月7.1万円、年85万円の効果が出ている。

この3つを並列で進めると、戸あたり粗利は720円から1,400〜1,500円に倍増する。理論上の話ではなく、自社で実際に数字が動いた結果だ。管理事業の採算改善は、戸数を増やす前に既存戸の単価と原価を絞り出す方が、ROIが圧倒的に高いと思っている。

不動産業務の私が他社と意見が違う点 — 「規模拡大で黒字化」論への反論

業界誌や管理会社向けセミナーで根強いのが「とにかく管理戸数を伸ばせば利益が出る」という主張だ。500戸→1,000戸→2,000戸と階段を駆け上がれという話で、戸あたり固定費の按分が効くという論拠で語られる。これに自分は半分しか賛成できない。実数で反論を書く。

第一に、戸数を増やす過程で、必ず人件費が階段状に跳ねる。200戸を3名でやっていた体制で500戸に増やすと、4〜5名必要になる。人件費が1.5倍になるが、戸数は2.5倍。一見、戸あたり人件費は下がる。だが、新人を採用してから一人前になるまで6〜12か月かかり、その間に既存スタッフが教育で工数を持っていかれる。教育期間中は粗利が一時的に減る。これを2回繰り返して1,000戸に到達した会社で、「結果的にトータルの利益額は変わらなかった」というケースを2社知っている。

第二に、戸数増加と顧客満足度はトレードオフになる場面がある。担当者1名あたりの管理戸数が80を超えると、入居者からの問合せに即応できなくなり、退去立会いの段取りが甘くなる。結果、原状回復トラブルが増え、敷金返還の揉め事が増え、無駄な弁護士相談コストが上がる。自社で2019年に1名あたり110戸まで負荷を上げた時期があり、3か月で原状回復クレームが平時の3倍に膨らんだ。慌てて1名増員して80戸に戻した。「戸数増加=利益増加」は、サービス品質を一定に保てる前提でしか成立しない。

第三に、地域分散で巡回コストが跳ね上がる。500戸を半径5km以内に集めるのは、現実には不可能に近い。新規物件は地理的に分散して入ってくるので、戸数が増えるほど巡回エリアが広がり、移動コストが線形以上に増える。前述の地域別データの通り、事務所10km超は戸あたり月400円以上のコスト増だ。これを度外視して戸数だけ追うと、戸あたり粗利が逆に縮む。

自分の立場をはっきり書くと、「規模拡大より、既存戸数の単価×原価の絞り込みが、ROIで圧倒的に勝る」ということだ。新規100戸を取るために半年の営業コスト300万円を投じるなら、既存200戸の管理料率を5→6%に引き上げる交渉に半年使った方が、リターンが大きい。後者は粗利が3年で60万円増える計算だが、新規100戸は採算を合わせるのに2年かかる。中小〜中堅の管理会社が真っ先にやるべきは、規模拡大ではなく自社のP/Lを戸単位で見える化することだ、と自分は思っている。

実装の第1ステップ — 現状把握から始める

改善に着手する前に、現状の業務フロー・所要時間・関係者を可視化することが重要です。最低1週間の時間記録をとり、改善ポテンシャルが大きい業務を3つに絞ってからスタートします。

実装の第2ステップ — 小さく試して効果検証

いきなり全社展開せず、1〜2名のキーパーソンで2〜4週間の試験運用を行い、改善効果を数値で確認してから全社展開に進めるのが定石です。

実装の第3ステップ — 全社展開と継続改善

試験運用で得たノウハウを全社マニュアルに反映し、月次の改善会議で運用上の課題を吸い上げます。3〜6ヶ月の継続運用で本格的な定着が見えてきます。

よくある質問 FAQ|実務の疑問に答える

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出典・参考資料

本記事の主張は以下の公的機関・業界団体の公表情報をもとにしています。

• 経済産業省「DX推進ガイドライン」
• IPA「DX白書」
• 中小企業庁「中小企業白書」
• 総務省「テレワーク総合情報サイト」
• 国土交通省「賃貸住宅管理業法」
• 公益財団法人日本賃貸住宅管理協会